红利退潮后，安踏、七匹狼们靠什么穿越周期？

10月29日至30日，由《中国企业家》杂志社主办的“未来之星全球领航计划”走进福建，增长研习社发起人李云龙受邀作为随行导师，与企业家学员先后走进安踏、七匹狼、九牧、海辰储能四家企业，并作主题分享与学员案例反馈。两天行程里，李云龙反复回答同一个问题：红利退潮之后，企业增长还能从哪里来？他给出的判断是——增长不在风口里，藏在行业的问题里。

据了解，李云龙长期专注企业增长方法论研究，著有《增长思维》《增长战略》《增长领导力》《好增长，坏增长》等畅销书。《中国企业家》杂志创刊于1985年，是中国第一本以“企业家”命名的杂志。此次走访的四家企业也均为各自赛道的龙头——安踏集团2025年收入突破802亿元、稳居中国运动鞋服市场首位，海辰储能2025年储能电池出货量跃居全球第二。

红利是电梯，能力是楼梯

在李云龙看来，过去几十年中国企业的增长，很大程度上是红利驱动的。人口红利、全球化红利、城镇化红利等等。他把这种增长比作“坐电梯”——三个人在电梯里，一个做俯卧撑、一个唱歌、一个跳舞，到了18楼，都说自己是靠做俯卧撑、唱歌、跳舞上来的。他们没有撒谎，但真正把他们送到18楼的，是背后那部电梯。

“今天很多企业家分享成功经验，讲的其实是自己做了什么，却看不见背后那部电梯。”李云龙说，学习一家好公司，不该学它具体的运营动作——那是“唱歌跳舞做俯卧撑”，难抄、也没用——而要找到它背后的电梯是什么。

在这次游学里，这样的电梯随处可寻。安踏踩上了2008年北京奥运会带来的运动消费热潮，其收购的斐乐，则乘上了过去十几年城市购物中心大量开张这一新渠道；七匹狼成长的背后，是国人对商务着装需求的兴起。看清一部电梯，比模仿一个动作更有价值。

但李云龙特别提醒：坐电梯的时候，要问自己能力有没有同步积累。“红利是电梯，能力是楼梯。电梯停了，能力还在，你还能走楼梯下来；能力不在，就只能跟着电梯往下掉。”在他看来，穿越周期的关键，恰恰是在红利还在的时候，把核心能力长出来。安踏的底气，是多品牌并购整合的能力，斐乐、始祖鸟，一个个被它运营成第二曲线；七匹狼的底气，是在男装品类里守了几十年，把夹克做成了自己的招牌。红利让它们上车，能力让它们在车上站稳。

增长不在风口里，在行业的问题里

行情不好时，企业怎么增长？李云龙更愿意研究一类公司：整个行业在下降，它却在增长。“行业不增长它还在增长，一定是做对了什么，这才值得学。”

他以家居行业举例。房产下行，卖家具、做装修的生意普遍承压，源氏木语却在逆势中实现了数倍增长。原因在于，它解决了行业里一个长期存在的难题——品牌方与经销商之间的利益矛盾：传统订货模式下，经销商压货、串货、乱价，品牌难以管控；源氏木语把客流、履约、财务都收到总部，只让经销商负责体验，线上留资也归门店，矛盾随之化解。

“什么是复利？就是你解决了一个别人解决不了的问题。”李云龙说，增长往往不在风口里，而在行业的问题里。他举的另一个例子是SHEIN——用“小单快反”把库存这个服装行业的老大难问题，从结构上解决掉。

他提醒，把问题看清楚、解决掉，最终要落到人身上。“战略定了，谁来把结果扛下来？”在他看来，企业里负责独立业务、对结果负责的那个人——也就是“业务1号位”，能不能成长起来，是增长能否落地的一个变量。

不是所有企业都需要做品牌

游学中，品牌是绕不开的话题。但在李云龙看来，品牌不是目的，只是手段——它真正的作用，是降低用户选择你的成本，提高被选择的概率。

“既然只是路径，那就要问：你的场景里，品牌到底起不起作用？”他说，品牌起作用的假设是“认知大于事实”——用户分不清好坏的时候，品牌才值钱。水、饮料、服装这些用户不易判断的产品，品牌重要；而德国大量“隐形冠军”，客户一眼就能判别好坏，不做品牌也活得很好。

这一判断，与参访企业的路径可以互相印证。七匹狼做夹克，用户“知道要买夹克，然后选七匹狼”，这是典型的人找货，品牌在其中发挥作用；而在短视频时代，越来越多用户是“刷着刷着就被激发了”，货在找人，过去那套靠一个品类、一个广告语封杀心智的定位打法正在失效。他提出，AI时代场景碎片化，品牌要做的不是“洞察”一个长期不变的定位，而是“狙击”——一冒头就打中那些稍纵即逝的需求。

两天的行程里，从安踏、七匹狼，到九牧、海辰储能，四家企业的增长路径各不相同，却指向同一个结论：红利退潮之后，企业比的不再是谁跑得快，而是谁能把自己的能力，尤其是把一批能扛事的人，真正长出来。

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