2026年，是妙可蓝多真正意义上从“创业型组织”向“专业化组织”转型迈进的一年。妙可蓝多总裁蒯玉龙认为，组织能力的进化是最重要的也是最可持续产生“复利价值”的进化。妙可蓝多处于向更高目标迈进的新成长阶段，需要持续优化组织阵型，储备、培养、激发更多的管理人才，提升组织能力。蒯玉龙强调，一位卓越的领航者，意味着需要建立清晰的战略方向感，通过愿景牵引而非指令驱动，激发团队的自驱力和创造力，这种定位要求CEO更多扮演战略导航、文化塑造和人才赋能的角色。
组织承接战略。妙可蓝多以“13434战略”为牵引，推动各大业务板块的组织体系全面升级。在销售端，公司打造了“6+3”作战阵型，旨在提升一线团队的战斗力与市场响应速度；供应链端则着力构建大供应链统筹管理体系，通过实施一系列效能提升项目，实现降本增效；研发端进一步完善组织架构，细分出儿童、餐饮、茶咖、深加工、奶酪研究院、创新产品、工艺研发及研发管理等专业模块，并同步补充核心研发人员，强化技术创新壁垒；市场端强化了产品的“1+2”双线管理模式，并统筹集团品牌管理，确保品牌声量与市场影响力的统一；职能后台端则致力于闭环人才供应链，强化HRBP职能，让人力资源工作更贴近业务、服务业务。
干部队伍是企业发展的中坚力量。2026年，妙可蓝多坚持“内培外引”双轮驱动，取得了显著成效。公司全年引进核心干部17人，涵盖多个关键岗位，同时内部新晋升干部12人，有效充实了管理梯队。值得注意的是，随着越来越多的年轻人逐步走上关键管理岗位，核心干部的平均年龄同比降低了1岁，团队更具活力与创新精神。此外，公司高度重视高学历专业技术人才引进，博士数量由去年的2名大幅增至9名，为企业的长远发展注入了深厚的智力支撑。
机制牵引企业增长的实现。妙可蓝多全面强化机制建设，首先在目标机制上全面落实战略绩效管理，确保上下同欲、目标一致，既关注关键结果的达成，也重视过程的动态管理与创新突破；迭代升级激励机制，正式推出超额激励，形成妙可蓝多“五重激励”，以短期、中期、长期相结合的激励形式，激发组织活力与员工奋斗热情。
着眼未来，妙可蓝多高度重视人才后备军培养。今年公司正式启动的“芝士星”培养计划，是公司规模最大、最为深入系统化管培生计划，27名管培生基本上为博士硕士，主要来自于国内985/211院校和国外知名院校。这些年轻人才将被输送到公司研发、市场、供应链、销售等各部门，标志着妙可蓝多在“人才发展”战略上落下关键一子。
公司总裁蒯玉龙高度重视管培生培养，他表示，芝士星计划招聘的人才将被输送至战略要地，在一线炮火中成长，确保公司在品类扩张与渠道深耕中拥有源源不断的“战斗力”。此外，妙可蓝多积极链接蒙牛集团优质资源，参与“土士”、“蓝海”等人才培养项目，借力生态圈优势加速人才成长。
从战略牵引下的组织升级、干部队伍强化与人才培养，到激励机制的不断完善，妙可蓝多把组织能力建设定位为一把手工程，系统设计，从体制保证、机制牵引、能力支撑、文化导向几个维度有序推进，致力于将组织能力打造为公司核心竞争力。
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